2008年，我的事业受挫后，我从千万身家的企业家沦落为背负债务的负债人。那时的我并没有因此自怨自艾。像许多经历过失败、挫折的创业者一样，公司破产后，我带领着团队在困境中寻找重生的机会。
经过多次的尝试和失败，我开始做一个全新的行业—民间借贷。一年后，我带领我的公司在这个全新的行业盈利两千万元。
现在回首那时的情景，我感慨万千。当时，我的公司刚刚破产，新开的公司急需要用钱，以公司糟糕的经营状况在银行是很难贷到款的。唯一快速的融资途径就是寻找一笔风险资金。
那时我手中有一个好项目，就告诉了一个在风投公司任主管的朋友K。K听后很感兴趣，他向公司汇报了我的情况后，他们公司答应贷给我一笔钱，听到他给我报的那笔款的数字，我粗略地算了一下，这笔钱根本不够用来买机器设备的。
但对方只同意给我这些钱，不肯再追加。我在情急之下，就想了一个办法：我拿着这笔钱组建了一个团队，这个团队的成员都跟我有着共同的理想，他们有的还有正式工作，大家利用业余时间向客户推销即将投产的产品，给他们讲明“产品”的性能。在客户那里拿到产品定金后，我们又去找生产厂家，先付一些定金，等第一批产品出来后，付全款，然后付第二批产品的定金。
有意思的是，我们利用这种运作方式，不到半年时间，就为新企业赚到第一桶金了。
现在想一想，我发现自己当初的这种经营模式其实就是从产品思维到资本思维的转变。那么什么是资本思维呢？在讲资本思维之前，我们先来看一个故事。
我们小区很大，东门和西门分别开了一个小卖部，奇怪的是，虽然这两家小卖部经营的商品品种差不多，价格也一样，但西门小卖部的生意却比东门小卖部好很多，许多住在东门的居民经常舍近求远去西门买东西。
为什么会出现这种情况呢？原因就是西门小卖部老板的经营策略是不一样的。
例如，有一次家里停电，我带着孩子到东门的小卖部去买蜡烛，因为没有火柴，就问老板能不能送一盒。老板说：“蜡烛不常卖，卖给你们都得赔钱，我再搭上一盒火柴，我不更赔了嘛!火柴一毛钱一盒，相信你也不缺那一毛钱。”老板的话似乎没错，但是我听着不舒服，就带着孩子去了西门。这次，我先问老板，买蜡烛是不是可以送一盒火柴。
老板爽快地说：“当然可以，我这里有火柴，也有打火机，您随便选。”
我高兴地买了蜡烛和火柴。
从那以后，住在东门的我和家人，经常绕远去西门小卖部买东西。
我讲这个故事的目的不是告诉大家顾客喜欢占那一毛钱的便宜，我要表达的是两个老板的经营思维不一样：东门的老板认为自己在一个商品上赚钱了，另外一个没赚钱，赚钱感觉指数为1。西门的老板却觉得两个商品都赚钱了，赚钱指数为2。因为思维不一样，导致的结果也不一样。
在顾客看来，在西门小卖部买东西，除了因为老板的态度好，更重要的是心理上获得了满足感，觉得有一样东西不用付钱，赚到了。同时也会认为这里的其他商品比东门小卖部的要便宜。
对于我们创业者来说，道理是一样的。有时变换一种思维往往能起到意想不到的效果，特别是当你的企业发展到一定阶段时，就要从产品思维转向用户思维。
今天的互联网初创企业要问问自己的顾客：到底需要什么样的产品？需要什么样的体验？要解决哪些痛点？什么样的产品他们才愿意买单……
可以说，从产品思维切换到用户思维，是给每个初创企业的重大考验。在这方面，最值得我们创业者学习的企业莫过于海尔。
2014年12月，“空气魔方”在海尔互联网转型的“全员创客化”平台上诞生了。
这个新品通过与81万用户进行交互沟通，从产品设计到研发，仅耗时半年就实现了量产。
海尔空气质量解决方案的“创客”朱振学在接受某杂志专访时说：“这样的创新尺度和研发速度，在传统的制造产业中是很难想象的。”
朱振学从上海交大毕业后就进入了海尔，在海尔工作了22年，创造了海尔产品历史上多个“第一”，包括第一台交流变频、第一台直流变频到第一台自由组合的产品，以及海尔天樽、帝樽空调的结构设计和研发。
如今，海尔的互联网转型让这个曾经的技术狂人迅速成为一位名副其实的“创客”。
用朱振学自己的话说：“过去做产品，通常都是企业自行定产、定价、定规格、定型号，然后推向市场。”朱振学回忆以前做产品研发时，几乎都是这样的套路：“顶多是选一些用户代表，商谈一下基本的市场需求，产品思路就算定型了。”
据悉，在海尔近200个“创客”团队中，“创客”们不断通过互联网探知用户需求，和用户实时交互，从而将更好的创意变成产品。而这样的转型之道正在推动每个海尔员工转变成“创客”。
海尔用的就是轻资产、精定位、做纵深、高增长的资本思维方式。从其商业模式中你会发现，海尔背后形成了一条生态链，这条生态链价值巨大，却又不需要工厂和设备。当和用户进行交互沟通后，从产品设计、研发到成型仅耗时半年就能实现量产，而且产品一出来就能拿到钱。这就是典型的“资本思维”，让你赚钱不但没有风险，而且更简单！
海尔团队的成功得益于海尔团队资本思维的转变。从20世纪90年代开始，海尔走过一条从产品经营到资本运营的成功之路。海尔把资本与名牌的关系比喻为一条船，资本是船身，名牌是帆，一条很大的船能不能开得动、开得快，主要是靠帆来支撑。资本运营是手段，名牌或品牌运营才是目的。正是因为借助资本市场的力量，海尔建设了海尔工业园，如图2- 1所示。
图 2-1 资本思维
创业者一旦把产品思维转成为市场思维，就会在没有运作项目前开始圈钱。传统创业者这样运作：事先用一笔启动资金为还没有出现的产品进行市场调研和产品研发，这个过程需要的时间起码要半年；然后再准备一大笔费用去购买设备、建设厂房，接下来招聘工人开工生产；当产品生产出来之后再去找渠道商，你还得去砸钱做宣传，绞尽脑汁地把产品卖给消费者。
你可以算一算，在这个过程中会消耗多少资金。这也是为什么传统企业会频繁倒闭、破产，原因就出在这种运作思路上：从项目启动时起就开始为未成形的产品“烧钱”。
2015年2月14日，在这个特别的节日，滴滴打车与快的打车经过长达两年的激烈竞争，宣布合并在一起，成为一对有着共同利益的“情人”。在2014年上半年，滴滴与快的为争夺出租车市场发动“烧钱大战”，双方共补贴超过24亿元资金。2014年下半年，双方又将重点放在“专车”上。
两家实现战略合并后，滴滴打车CEO程维及快的打车CEO吕传伟同时担任联合CEO。两家公司在人员架构上保持不变，业务继续平行发展，并保留各自的品牌和业务独立性。
滴滴打车CEO程维表示，中国移动出行的快速发展只用了两年多的时间，但它所呈现的社会价值表现为通过移动出行平台来实现公用、个体的交通资源的复合性整合利用，这是移动互联网时代的共享经济特征，不但可以最大限度地节约能源，还有助于在一定程度上解决城市交通拥堵困境。最重要的是，通过移动出行平台，人们开始建立起人与人之间的信任关系，并在最广泛的意义上实现社会信用体系的建立。
快的打车CEO吕传伟表示，移动出行在全球都是全新的领域，通过聚合人才，快速发展，既能在中国完成大业，又有机会走向全球。如果说有哪个互联网领域更有可能走向世界，移动出行是最有希望的。双方合并后，将集中两家公司的优势技术、产品人才，不断推出更为完美的出行服务产品，进一步加速市场拓展速度，产生更多的协同效应，提升整体竞争力，更积极有效地推动整个移动出行行业的发展。
滴滴打车和快的打车实现战略合并后，双方未透露持股比例和新公司估值。但《华尔街日报》报道称，二者合并后估值或达60亿美元。
创业者在改变经营思维的同时，也要改变融资的方法。也就是说，在还没有伯乐注意你时，要多包装自己。这个包装体现在项目在没有研发前就有一个美好的“钱”景上。
一个项目的包装，无论采取什么方式，最终目的都是吸引风险投资人在短时间内投资。
2014年年中，大嘴巴因为餐饮服务高获得了大众点评的投资并达成合作。大嘴巴与大众点评的餐厅订座、外卖、团购等产品实现了有效对接。
其实，大嘴巴在2013年才成立，在没获得大众点评投资之前，其地推人员只有20人左右，经过一番精准的包装后，大嘴巴的公众形象有所改变。
大嘴巴是当时市场上唯一一家通过技术与商家对接，形成商业闭环的点菜产品的商家，通过大嘴巴APP就可以简单完成点菜、下单、结账整个就餐过程，为商家节省了服务员的数量，仅此一项就能帮助企业节省至少10%的人力成本。另外，自助点餐结账使每桌平均节省 10分钟左右的时间。
由于大嘴巴的服务可以弥补大众点评在上述环节的空白，因而获得了大众点评高达5000万元的投资，且大众点评放弃了控股权。
这样的合作使得大众点评与大嘴巴公司实现了互惠互利的共赢局面。
对于创业者来说，最强大的武器是资本思维，资本经济跟市场经济相比，最大的区别在于资本经济多了一根“杠杆”。
现在企业面临的问题，不再是如何优化产品、如何做营销，而是必须重新开始，就是说要彻底地调整运作思路，即转变为资本思维。
资本思维就是创业者的想法有创意、创新。创业者一旦具备新知识、新理念、新思维，创业就成功了一半。
需要提醒创业者的是，这里的资本与我前面讲资本市场时提到的“资本”有所不同。这里所讲的资本不单单是钱，更多的是指对资源的“支配权”。通过资源支配带来更多的支配权叫“资本运作”。通过“资本运作”来优化和配置社会财富，实现社会效率的最大化就是“资本运作”的社会价值。
由于资本具有趋利性和增值性，追求利润最大化，会促使社会资源的配置朝着效率、效益最大化的方向前行。社会资源将依次流入最有效率的国家和地区、最有效率的产业、最有效率的企业、最有效率的项目、最有效率的个人。资本的逐利性促进资源的优化，资源的优化顺势产生新的资本，并且不断产生新的机会，如此一边循环一边膨胀。
从经济层面讲，今后社会上只有三类人，如图2- 2所示。
图 2-2 经济层面上的三类人
一、资源者
他们是资源的最直接拥有者，依靠出售自己的资源生存，例如，农民靠土地、工人靠技能、医生靠医术、作家靠文采，等等。
二、配置者
资源是谁的不重要，关键要有资源配置权。这类人依靠配置资源挣钱，从事资源的“投入—整合—运营—产出”工作，以企业家为主，创业者也属于此类。
三、投资人
投资人，也叫投资者，他们离资源最远，但是所有资源却统统归他们掌控，他们只在幕后玩操作游戏。风险投资者就属于此类人，例如，孙正义投资马云，阿里巴巴上市使他大获成功。投资人无国界，他们可以控制全球资源流向；可以通过金融体系大量支配别人的资产。
由此来看，资源名义上都是资源者的，实际上都是投资人的。看一个人能量有多大，关键看他能配置多少资源。一个成功的企业家，首先要懂得对社会上的三类资源进行优化、配置。
